两难之择

我先后经历了两任公司领导班子的工作。

先是党委书记陈汉（1983年12月—1987年4月）、经理郑国帆（1983年12月—1987年5月）；后是党委书记彭家创（1987年4月—1995年5月）、经理刘生同（1987年5月—1995年5月）。企业的书记与经理作为党政分设，要将工作关系处理好，到实践中就不容易。我经常被不同的意见夹在中间，且各有道理，只是看问题的角度不一样。所幸的是主要领导能够体谅我，在多数情况下，都能从大局出发，一般问题都授权我相机处理。班子的其他同志虽各有分工，但都能相互配合，工作关系也很融洽。

时间不长，我对分管工作有了基本了解，也获得了科室同志真心实意的支持。我按照公司领导班子确定的大原则，与生产、财务、劳资等部门研究制定了《广州市属福利工厂经济包干方案》，在16间市属民政企业推行厂长任期责任制、厂长（经理）负责制等，我承担具体的实施工作。

当时，下面单位的总体情况是半晴半阴，二分之一强的企业日子还可以，但近一半的企业处在微利或亏损的边缘，由此许多事情处理起来很棘手。比如，职工医药费缺口问题，按照当年国营企业会计制度，医药费在职工福利基金项下列支。由于企业财务管理体制不同，企业提取职工福利基金办法一般有两种：一是每月按工资总额的一定比例确定工资附加费，计入产品成本，从销售收入中提取；二是按规定从利润中提取的企业基金的一部分，作为职工福利基金。当时公司属下企业已经实现利润留成的分配制度，全部单位按第二种方法提留。

职工医药费是福利基金开支的第一大项，它包含了职工及其供养的直系亲属的医疗费、医务人员工资、医务经费、职工因工负伤就医的路费等；第二大项是职工生活困难补助……福利基金的使用范围至少有六大项，凡是企业与职工生活有关的都在这里开支。问题就在这里，好一点的厂，钱少事多叫“捉襟见肘”，效益差的就基本没有来源，用广东话来说就是“干塘”（池塘干枯）啦。

公司下面的企业多数是五六十年代的老厂，中、老年职工占了大多数。改革开放后，随着国内医疗水平的提高，中外合资药厂的陆续建立，可供选择的药品、医疗和检验设备比过去多多了，开支明显加大，这也成了“双刃剑”，每个单位医药费无不例外都是超支，看病后报销难，成为直接影响职工正常生活、情绪稳定的大问题。

在1986年前后，软包装厂呈给公司一个报告，提出该厂一个女青工急需换肾，但手术费昂贵需要好几万元，厂里解决不了这笔开支，要求公司资助全部医疗费用。看到报告后，我感到十分为难。当时公司属下的困难企业，许多仅在维持简单再生产，多数工厂的设备更新都希望公司能出上一把力。公司年度预算安排的资金很有限，比如，残疾人协会全年经费还不到10万元。但如果不解决这笔钱就无法及时手术，年轻女工的生命很快会失去。最后，公司还是想方设法筹齐了这笔钱，让这位女工顺利做了手术。

电子厂老工人杜师傅，每周都需要至少一次的肾脏血液透析，这类医疗收费贵且持续时间长，医药费的报销就成了大问题，她的医疗费用相当于全厂该项开支的总额，如果解决她一人，其他职工就难以保障。杜师傅不愿意给厂里带来更多的负担，含泪把其他一般的药费单都撕掉了。报销还是不报销，厂里把矛盾上交，让公司裁决。报不行，不报也不行，你说怎么办？真是令人焦心的难题啊。

老工人曾师傅，是盲人中的老党员，又是公司的盲协委员，生活拮据过不下去了，他琢磨着想重操旧业“卖唱”，又怕这么做影响单位的形象。协会同志耐心地做他思想工作，厂里也给了一些临时性的困难补贴。但我也清楚，这不可能彻底解决曾师傅的困难，何况还有其他职工呢，也要一碗水端平啊，但是厂在这个时候，已经没有能力帮助困难职工了。上面说的几个例子，凸显出当时福利企业面临的艰难与困境。

1987年7月，我转任公司党委副书记，协助彭家创工作。长期思想政治工作的积累，对“新角色”工作的开展，可以说是轻车熟路了。

思之得

在“两难”夹缝中解决问题，也称“两害相权取其轻”，虽然管理类教科书里常有相似案例，但你也难以模拟效仿，这差之毫厘谬以千里啊，这个时候就要看干部排难解困的“内功”了。