1.7 本章总结

本章讨论了IT在现代企业中的一般作用，分析了IT的潜在利益和威胁，解释了如何实现信息系统的商业价值，描述了现代组织作为由业务和IT组件组成的复杂社会技术系统的本质，解释了实现业务和IT对齐的问题，介绍了企业架构的概念——以此作为解决长期存在的对齐问题的潜在方案。本章关键信息可归纳为以下几点：

●数十年来，IT的力量以指数方式增长，其在组织中的作用也从纯粹的技术和支撑功能演变为战略性的业务赋能能力，这可以简要地概括为“数字化转型”。

●IT具有几乎无限可能的商业应用范围，尽管成熟的公司和行业也可能受到颠覆性技术趋势的挑战，但它仍可帮助公司在卓越运营、产品差异化和客户亲和力方面取得竞争优势。

●21世纪，组织中对IT的有效控制、管理和规划已是企业高管的直接关注点和责任，不能再简单地被委托给IT经理。

●在组织中卓有成效地使用信息系统并不仅仅等同于安装必要的硬件和软件，而是需要在人员、流程和技术方面进行复杂、协调及和谐的变革。

●现代组织是业务和IT的复杂社会技术系统，业务和IT组件只能同步改变，所有的规划决策都应考虑到整体和局部利益。

●当组织的IT目标、IT计划和IT系统与业务目标、业务计划和业务流程相一致时，组织对IT的有效使用即达成业务和IT对齐。

●参与战略决策和IT系统实施的参与者的多样性破坏了这些参与者之间富有成效的沟通，导致不充分的规划决策，并最终造成业务和IT间的错位。

●作为一组特殊文档，企业架构能使不同的参与者群体进行有效的沟通，有助于提高信息系统规划的质量，从而在组织中更好地实现业务和IT对齐。

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[1]“信息技术”（information technology）一词的发明或普及，通常归功于惠斯勒和利维特（Whisler和Leavitt，1958）。

[2]请见Brynjolfsson和McAfee（2014）以及Brynjolfsson和Hitt（1998），以了解这一经验法则的图示。

[3]见Laudon和Laudon（2013）以及Brynjolfsson和Hitt（1998），以了解这一规律的图表说明。

[4]有关技术进步的详细讨论，请见Brynjolfsson和McAfee（2014）。

[5]见Withington（1974）、Somogyi和Galliers（1987）、Rockart（1988）和Karpovsky等人（2014）。

[6]见Brynjolfsson等人（1994）、Hitt和Brynjolfsson（1997）以及Pinsonneault和Rivard（1998）。

[7]这些统计数字由Laudon和Laudon（2013）（第1章）提供。

[8]这些估计数字由Gartner（Costello和Rimol，2020；Pettey和van der Meulen，2016）提供。

[9]这些统计数字由Kappelman等人（2014）和Kappelman等人（2020）分别提供。

[10]见Brynjolfsson和Hitt（1996）。

[11]见Brynjolfsson和McAfee（2014）、Westerman等人（2014）、Weill和Woerner（2018）以及Ross等人（2019）。

[12]Grover等人（2018，第224页）将数字化定义为“利用信息技术改善业务的任何方面——流程、产品、服务、资产、信息或互动——从而提高对客户的价值”，即组织中对IT的任何使用。与此类似，Vial（2019）得出结论，在主要学术媒体发表的282篇有关数字化转型的出版物中，约90%没有对数字化转型做出任何定义，而剩下的10%则提供了模糊的定义，其中没有一篇符合良好定义的标准[相比之下，Saint-Louis等人（2019，第11页）指出在305篇讨论企业架构的文章中，只有“约42%的文章未包含对EA定义的介绍”]。Vial（2019，第119-121页）报告称，“我们的分析表明，循环的、术语不清晰的、概念及其影响的混淆等挑战，阻碍了DT（数字化转型）概念的清晰性”。在现有定义的基础上，Vial（2019，第118页）提出了以下深奥且毫无意义的数字化转型定义：“通过信息、计算、通信和连接技术的组合，引发实体属性的重大变化，从而改善实体的过程。”

[13]见Ross等人（2019）。

[14]见Weill和Woerner（2018）。

[15]此三大竞争优势领域与Porter（1980）提出的三大通用战略以及Treacy和Wiersema（1997）提出的三大价值学科大致对应。

[16]克里斯坦森（1997）对颠覆性技术现象进行了最“经典”的描述和分析。

[17]关于创新性颠覆技术以及相应的被淘汰或边缘化技术的其他例子，见Laudon和Laudon（2013）（第3章）以及Valacich和Schneider（2011）（第2章）。

[18]见Brynjolfsson和McAfee（2014）。

[19]Weill和Woerner（2018）提供了许多其他由IT促成的颠覆性商业模式的公司案例。Weill和Woerner（2018）区分了4种可行的数字商业模式，其特点是不同程度的客户知识和与合作伙伴的整合：供应商（最落后的一种）、全渠道、模块化生产商和生态系统驱动者（最先进的一种）。

[20]Weill和Woerner（2018，第25页）报告称，美国大型企业的高管“估计平均46%的收入将受到威胁”。

[21]企业高管积极管理IT的必要性很早就获得了广泛认可（Jarvenpaa和Ives，1991；Martin等人，1995；Rockart，1988；Rockart和Crescenzi，1984）。正如John Rockart所说，企业高管必须将IT纳入他们的“企业理论”中（Martin等人，1995，第166页）。

[22]从信息系统的使用中获益所需的组织变革的复杂性和多面性很早就被认识到了（Benjamin和Levinson，1993），现在甚至在基础的“IS 101”课程中被强调（Laudon和Laudon，2013）。

[23]由于组织系统的结构错综复杂、层次分明，因此电子工程学学科往往与一般系统理论（GST）（Hoyland，2011；Kloeckner和Birkmeier，2009；Syynimaa，2017）和系统思维（Gotze和Jensen-Waud，2013；Veryard，2013）联系在一起。正如Fehskens（2015a，第12页）所解释的，“企业架构师经常大谈企业是系统的系统，但实际上，作为企业架构师，我们可能认为系统中的所有东西都可能是系统的系统”。

[24]在不同的理论模型中，组织往往被概念化为复杂的系统，由各种不同但又相互关联的要素组成，既有“硬”要素（如战略、结构和流程），也有“软”要素（如动机、文化和技能）。自Chandler（1962）初步发现战略与结构之间存在紧密联系以来，不同的人提出了许多更复杂的组织系统分析模型，包括“钻石”模型（任务、结构、技术和人员）（Leavitt，1965）、“星形”模型（任务、结构、流程、奖励和人员）（Galbraith，1977）、McKinsey 7S模型（结构、战略、系统、风格、员工、技能和上级目标）（Waterman等人，1980）、MIT90s模型（战略、结构、管理流程、人员和技术）（Rockart和Scott Morton，1984；Scott Morton，1991）以及其他一些不太流行的模型（Burke和Litwin，1992；Nadler和Tushman，1980）。不过，就本书而言，组织可被视为主要由业务能力、流程、IT系统和基础设施组成的社会技术系统。

[25]所有将组织概念化为由不同要素组成的复杂系统的理论模型都在强调：所有构成要素，如战略、结构、文化、技术和流程之间需要和谐、相互对齐和动态平衡（Galbraith，1977；Leavitt，1965；Nadler和Tushman，1980；Scott Morton，1991；Waterman等人，1980）。不过，本书主要关注业务活动与IT环境之间的对齐。

[26]Rockart等人（1996）很久以前就认为业务和IT的对齐对组织来说是必要的。

[27]在这里以及在本书中，业务与IT的对齐主要从广义上理解为狭义上的对齐（即IT满足当前和未来业务需求的能力）加上IT效率（即IT以最低成本和最少延迟满足这些需求的能力）。

[28]业务与IT的对齐通常根据Henderson和Venkatraman（1993）提出的开创性对齐模型来理解，即业务战略、IT战略、组织基础设施和流程以及IT基础设施和流程这四个关键要素之间的相互一致性（Avison et al、2004；Baets，1992；Broadbent和Weill，1993；Burn，1996；Burn和Szeto，2000；Chan和Reich，2007；Coltman等人，2015；Gerow等人，2014；Gerow等人，2015；Grant，2003；Luftman等人，1993；Sabherwal等人，2001）。该模型源于麻省理工学院信息系统研究中心（CISR）开展的“20世纪90年代管理”研究项目（Venkatraman，1991），本质上代表了更全面的MIT90s模型（Scott Morton，1991）的狭义“切片”。然而，Ciborra（1997）和Renaud等人（2016）对这一对齐模型提出了批评和质疑。

[29]许多研究都证实了业务与IT的对齐对组织整体绩效的积极影响（Byrd等人，2006；Chan，2002；Chan和Huff，1993a；Chan和Huff，1993b；Chan等人，1997；Chan和Reich，2007；Chan等人，2006；Cragg等人，2002；Gerow等人，2016；Gerow等人，2014；Gerow等人，2015；Johnson和Lederer，2010；Kearns和Lederer，2000；Luftman等人，2017；Schlosser等人，2015；Tallon，2007；Tallon，2011；Tallon和Pinsonneault，2011；Wagner等人，2014；Yayla和Hu，2012）。

[30]Kaplan和Norton（2004a，第62页）解释道，“当所有员工都有共同的目标、共同的愿景，并了解其个人角色如何支持整体战略时，组织即已对齐”。

[31]文献普遍认为，个人决策者容易受到危险的认知偏差的影响（Hammond等人，1998；Kahneman等人，2011；Lovallo和Kahneman，2003；Sibony等人，2017），而建立集体决策流程是将这些偏差的负面影响降至最低的最典型的建议解决方案（Davenport，2009；Kahneman等人，2011；Sibony等人，2017）。

[32]文化差异一直被认为是阻碍组织中不同职业群体实现相互理解的主因（Schein，1996）。Grindley（1992）和Ward和Peppard（1996）等人详细讨论了文化差异阻碍业务和IT专业人员间有效沟通的具体情况。

[33]业务和IT利益相关者间缺乏有效沟通、相互理解和伙伴关系，被公认是业务和IT对齐的最重要阻碍因素之一（Lederer和Mendelow，1989a；Luftman和Brier，1999；Luftman等人，2006；Luftman和McLean，2004；Luftman等人，1999）。

[34]作为外部战略参与者的管理咨询公司（如McKinsey和BCG）也可作为第六组参与者加入，并在图1.3中进行相应排列。不过，这部分内容不在本书讨论范围之内。

[35]本模型的灵感主要来自Fonstad（2006b）的工作以及麻省理工学院信息系统研究中心（CISR）对IT参与模型的其他相关研究（Fonstad，2006a；Fonstad，2007；Fonstad和Robertson，2004；Fonstad和Robertson，2005；Fonstad和Robertson，2006a；Fonstad和Robertson，2006b；Ross等人）。

[36]自1980年以来，年复一年，无数的美国和国际IT主管调查一致表明，改进信息系统规划和实现更好的业务和IT对齐被认为是IT管理的首要关键问题之一，乃至通常被视为最重要的问题（Badri，1992；Ball和Harris，1982；Brancheau和Wetherbe，1987；Broadbent et al、1989；Caudle等人，1991；Dickson等人，1984；Galliers等人，1994；Hartog和Herbert，1986；Herbert和Hartog，1986；Kappelman等人，2014；Kappelman等人，2016；Kappelman等人，2018；Kappelman et al、2017；Kappelman等人，2020；Kappelman等人，2013；Kappelman等人，2019；Luftman，2005；Luftman和Ben-Zvi，2010a；Luftman和Ben-Zvi，2010b；Luftman和Ben-Zvi，2011；Luftman和Derksen，2012；Luftman等人，2015；Luftman和Kempaiah，2008；Luftman等人，2006；Luftman et al、2009；Luftman和McLean，2004；Luftman和Zadeh，2011；Luftman等人，2012；Luftman等人，2013；Moynihan，1990；Niederman等人，1991；Parker和Idundun，1988；Pervan，1994；Watson，1989；Watson和Brancheau，1991；Watson等人，1997）。

[37]Farwick等人（Farwick等人（2011）对29名EA从业人员进行的调查表明，业务与IT的对齐被普遍视为EA实践的首要目标。同样，Rodrigues和Amaral（2013）组织的、63名EA专家参与的国际德尔菲法研究也将业务与IT对齐视为企业架构最重要的价值驱动因素。

[38]业务和IT利益相关者间的有效沟通、相互理解和伙伴关系被广泛认为是业务和IT对齐的最重要推动因素（Chan和Reich，2007；Cybulski和Lukaitis，2005；Johnson和Lederer，2010；Kuruzovich等人，2012；Lederer和Mendelow，1989a；Luftman和Brier，1999；Luftman等人，2006；Luftman等人，2017；Luftman和McLean，2004；Luftman等人，1999；Nath，1989；Preston和Karahanna，2009；Reich和Benbasat，2000；Schlosser等人，2015；Schlosser和Wagner，2011；Tan和Gallupe，2006；Teo和Ang，1999；Wagner等人，2014；Wagner和Weitzel，2012）。

[39]从社会学的角度来看，EA文件可被视为不同业务社区和IT利益相关者间的边界对象（Abraham，2013；Abraham等人，2015；Abraham等人，2013；Dreyfus，2007；Korhonen和Poutanen，2013；Magalhaes等人，2007；Poutanen，2012；Valorinta，2011），即帮助不同社会群体合作、协作并成功追求共同目标的特殊对象，尽管各群体的专业知识、关注点和背景各不相同（Star，2010；Star和Griesemer，1989）。

[40]从社会学的角度来看，使用企业架构的组织可被视为一个复杂的参与者网络，在这个网络中，各利益相关者通过使用EA工件进行互动，即把自身利益写入EA工件，并受到其他利益相关者也写入的EA工件的影响（Sidorova和Kappelman，2011a；Sidorova和Kappelman，2010；Sidorova和Kappelman，2011b）。Sidorova和Kappelman（2011b，第39页）认为，“企业架构工作有助于达成对齐，从而在企业利益背景下对齐内部参与者的利益，并将这种对齐写入架构工件中”。