几点认识误区

对于财务并购和战略并购，很多人存在认识上的误区。

笔者经常会听到一些人士说，“我们只做行业内的战略并购”。言下之意，战略并购仿佛比财务并购高贵一些。这是一种不恰当的说法。

第一，所有并购，无论是战略并购还是财务并购，或者两者兼有的混合并购，其本质上是一样的。

战略并购是基于企业战略目的而存在的一种方式，是企业追求成长的一种手段。财务并购是企业基于财务目的而采取的并购方式，也是一种手段、一种工具。任何工具，并没有高低贵贱之分，就好比锤子之于锯子，本质都一样，难以分出孰重孰轻，它们的区别就是适用性不同。

第二，行业内的并购并不总是战略并购。如果收购的时候并没有整合的意图，收购以后依然各自为阵，独立运行，那么这仍不能称为战略并购。

笔者接触过一个从事汽车零部件的企业。该公司高管骄傲地对外宣称，我们一直从事战略并购，我们都只并购本行业内的企业，行业外的公司是不予考虑的。

这就是认识上的一种误区。战略并购与财务并购的根本区别是看被收购企业和原有企业能否形成协同。不能产生协同的收购，即便是发生在同一细分市场内的收购，也不能称之为战略收购。就像以前的湘火炬收购了很多汽车零部件企业，但是这些企业之间的协同效应几乎为零。因此这样的收购，仍然是财务收购，而不能称之为战略收购。

同样，一些中国企业对外收购，看似在同一行业领域中，但由于收购后几乎没有产生协同效应，因此也只能看成是一种财务收购。

比如，国内的光明乳业收购新西兰另一家乳业公司。如果双方的产品仍然在原有的区域内销售，在收购之后没有发生交叉，这样的收购只是财务收购，而不是战略收购。反之，若是通过这宗收购，实现了交叉销售，产生了协同效应，这样的收购才可以被称为战略收购。

第三，尽管财务收购没有战略协同效应，也并不一定是坏的收购。

财务收购由于目的单纯，评价方法相对简单，因此财务收购本身的成功率更高，不确定因素更小，回报也有可能更高。尽管并购双方并没有实现战略协同，但是如果买方实现了财务上的回报，也是有价值的收购。

战略收购会产生经营协同效应，给企业带来长期的战略价值。因此，战略收购所释放的协同需要一定的时间，短期未必能够体现。同时，战略协同给企业的价值，未必一定是利润的上升，也可以来自人力资源、技术、管理或者市场。长期而言，必然是股东价值最大化。

需要指出的是，当我们享受并购所带来的协同效应的时候，应该考虑一下我们为这个并购支付的代价。这个代价，并不是指交易的溢价，而是指企业不断地扩张之后带来的战略困局，以及被收购资产竞争力下降的问题。